Home / leidinggeven-feedback-geven-en-ontvangen

Leidinggeven - Feedback geven en ontvangen

Formule voor het geven van feedback

1. Beschrijf veranderbaar gedrag
Je geeft altijd feedback op iets wat iemand gedaan heeft en niet op hoe hij is.
Het heeft weinig zin om tegen iemand te zeggen dat ze altijd zo zit te stotteren, want daar kan ze waarschijnlijk weinig aan doen.
Beschrijf alleen gedrag dat iemand kan veranderen. Als iemand tijdens een vergadering zo zacht praat dat jij het niet kan horen, kun je daar iets van zeggen. Een rapport waarin belangrijke informatie ontbreekt, kan herschreven worden.

Dus: Kan de ander het gedrag, of het stuk werk dat hij heeft gedaan, veranderen?

2. Beschrijf concreet en specifiek gedrag dat je zelf hebt gezien of gehoord
Feedback waarin de woorden ‘altijd’ of ‘overal’ of ‘nooit’ in voorkomen, slaat de plank mis. Als iemand bijvoorbeeld tegen jou zegt:
"Jij komt altijd te laat op zakelijke afspraken."
Kun jij heel makkelijk zeggen:
“Nee hoor, gisteren was ik een kwartier te vroeg en moest ik op jou wachten.”

Zo loopt de feedback uit op een welles-nietes-ruzie. Terwijl je collega waarschijnlijk baalde van die ene keer dat je op die hele belangrijke afspraak te laat kwam, terwijl je best een trein eerder had kunnen nemen. Je collega moet dus zeggen:
"Ik wil even terugkomen op de afspraak die we gisteren hadden met onze belangrijke klant X. De klant en ik moesten een kwartier op je wachten."

Zo is de feedback concreet (een kwartier!) en specifiek (gisteren met klant X).

Een extra regel is dat je het zélf gezien of gehoord moet hebben. Met feedback die je baseert op geklets, of eerlijke vertrouwelijke informatie, van anderen maak je meer kapot dan je lief is. Je beschadigt het vertrouwen van je bron. De andere kan het ontkennen en wil meteen weten wie dat dan gezegd heeft.

Dus: Kun je precies beschrijven welk gedrag je heeft gestoord?
Heb je dat zelf gezien?

3. Gebruik een ik-boodschap
Een ik-boodschap is: “Ik kan me niet concentreren als ik je hard hoor praten.”
Een jij-boodschap is: “Jij praat te hard.”

Een jij-boodschap zegt: jij doet iets fout.
Een ik-boodschap zegt: ik zou het graag anders zien. Kunnen we het daar over hebben?

Een ik-boodschap nodigt je gesprekspartner uit om begrip op te brengen voor jouw kant van de zaak. Door een jij-boodschap schiet de ander meteen in de verdediging, en gooit er in het ergste geval nog een ‘jij-bak’ overheen: “Jij bent een overgevoelig watje!”

Dus: Kun je een feedbackzin bedenken die met ‘ik’ begint?

4. Geef aan welk effect het gedrag van de ander op je heeft
Laat je gevoel spreken. Dat gaat al veel makkelijker als je een ik-boodschap geeft. Het gaat er immers niet om wat die ander nu precies heeft gedaan of nagelaten, maar jij hebt problemen met de gevolgen ervan.
Bijvoorbeeld: je kunt je niet concentreren, jij maakt je zorgen omdat de klant een kwartier moet wachten, je kunt je eigen planning niet halen, je voelt je niet gewaardeerd, je wilt weten waar de ander nu precies mee bezig is.

Kortom, jij hebt iets nodig van de ander en dat moet je kunnen benoemen. Want die ander moet dat weten om empathie te kunnen voelen voor jou en je feedback.
“Doordat je voor de derde keer te laat kwam, kreeg ik het gevoel dat je het project niet serieus neemt. Daardoor ga ik twijfelen of ik je wel bij het vervolg wil betrekken. Bovendien moest ik me in bochten wringen om te voorkomen dat de klant zou vertrekken. Ik schaamde me."
Je kunt dus prima zeggen welke gedachten het gedrag van de ander bij jou oproept. Zo kan je collega zich in jouw gevoelens inleven. Maar hier kan je in doorschieten. Je hoeft er niet bij te zeggen:
“Ben je te lui om je bed uit te komen?”
“Denk je dat we dit jaar al genoeg omzet gemaakt hebben?”
“Dacht je dat ik het ook wel alleen kon?”
Dit zijn allemaal zinloze interpretaties waarmee je de sfeer verpest. De ander komt vanzelf wel met een verklaring. En misschien is het nog een goede ook.

Dus: Kun je het gevolg van het gedrag op jou beschrijven, zonder beschuldigingen?

5. Laat je gesprekspartner reageren
Geef de ander de gelegenheid te reageren. Houd gewoon even je mond, hoe moeilijk dat ook kan zijn in je opwinding.
Vraag of de ander je heeft begrepen en of hij zich het voorval hetzelfde herinnert als jij. Is dat niet het geval, licht je boodschap dan toe met aanvullende voorbeelden. Durf om een reactie te vragen: "Begrijp je wat ik bedoel?"

Dus: Ben je bereid om naar de reactie van de ander te luisteren?

6. Vraag om het gewenste gedrag
Je wilt graag dat de ander zijn gedrag verandert.
Help hem daarbij door duidelijk te zeggen hoe je het dan wilt: "Ik zou het fijn vinden om samen naar zakelijke afspraken te gaan, zodat we vooraf een rolverdeling en gespreksstrategie kunnen afspreken. Dan ga ik met meer vertrouwen het gesprek in."

Dus: Kun je duidelijk vragen wat je van de ander wilt?

7. Verken oorzaken en oplossingen
Als je gesprekspartner het met je eens is dat zijn gedrag moet veranderen, of dat hij zijn werk moet herzien, kun je gaan praten over oorzaken en oplossingen.
Neem de tijd om te analyseren.
Stel open vragen om te verkennen wat de oorzaken van zijn gedrag zijn (huilbaby, onberekenbare auto, onzekerheid over zijn kwaliteiten en een poging om van het project af te komen, angst voor de klant...). Zo geef je de ander de ruimte om zijn gedrag toe te lichten. Vul niet in wat je dénkt dat de ander bedoelt. Maak duidelijk dat je de ander graag wil helpen waar nodig.

Ga jouw oplossing niet opleggen: “Zo, mooi dat je het me eens bent, dan lijkt het mij het beste dat jij het project uitstapt.”
Je hebt samen een probleem, dus zoek je sámen naar oplossingen. Je gesprekspartner voelt zich medeverantwoordelijk als je hem zelf vraagt met voorstellen te komen, en zal zich ervoor inzetten afspraken in te lossen.

In deze fase komt het erop aan actief te luisteren. Wat je gesprekspartner zegt biedt immers aanknopingspunten om tot een oplossing te komen.

Je kunt natuurlijk pas met deze laatste fase van het gesprek starten als de ander je feedback een beetje heeft laten ‘indalen’. Als hij geëmotioneerd is, kun je beter een afspraak maken om de volgende dag verder te praten.
Ook moet de ander de feedback accepteren. Als hij je feedback onzin blijft vinden, zal je eerst de vorige stappen nóg een keer langs moeten lopen.

Tips tot slot:
- Wacht tot je ergste woede of schrik gezakt is en ga dan pas een feedbackgesprek beginnen.
- Maar wacht niet zo lang tot de ander is vergeten waar je het over hebt.
- Loop de bovenstaande vragen langs en schrijf de antwoorden op als voorbereiding.
Neem de ander apart en geef de feedback op een rustige plek (niet in de kantine waar je collega’s zitten te lunchen).
- Een ezelsbruggetje dat misschien handig is om te onthouden hoe je het gesprek aanpakt is de zogenaamde HEG

H huidig gedrag (wat is de situatie die zich voordoet)
E emotie (wat doet dat met jou)
G gewenst gedrag (wat voor gedrag zou je graag willen zien bij de ander)

Formule voor het ontvangen van feedback

1. Luister actief
Wie feedback ontvangt, is gebaat bij actief luisteren. Dat houdt in dat je verbaal én non-verbaal laat zien dat je aandacht hebt voor wat je gesprekspartner te zeggen heeft.
Voorbeelden:
knikken, hummen
aantekeningen maken
open houding (oogcontact, spiegelen)

2. Vraag om toelichting
Is je niet helemaal duidelijk wat de ander bedoelt, vraag dan om een toelichting. Probeer de feedback te begrijpen. Vraag door naar wat de ander precies bedoelt. Check of je de boodschap goed hebt begrepen door te luisteren, samen te vatten en door te vragen (LSD).
"Je zegt dat het je stoorde dat ik te laat was. Wanneer was dat precies? Wat hadden we afgesproken?"

3. Toon waardering
Een gouden regel is de ander te bedanken voor zijn informatie.
Dat voelt misschien wat vreemd, maar als je feedback ziet als een kans in plaats van als een bedreiging is het zo gek nog niet: de ander geeft je immers informatie waarmee jij je voordeel kunt doen. Bovendien steekt hij zijn nek uit. Voor de ander is het net zo moeilijk om de feedback te geven. Hij vindt de (werk)relatie met jou zo belangrijk dat hij voor jou dat risico neemt. Hak zijn kop niet af als dank!
"Ik was me er niet van bewust dat mijn gedrag dit effect had. Ik stel het op prijs dat je me dit vertelt."

4. Denk erover na
Degene die feedback ontvangt, beoordeelt zélf wat hij met de feedback gaat doen. Vind je de opmerkingen terecht of onterecht? Herken je wat de ander zegt? Kun je er iets mee? Wíl je iets aan je gedrag veranderen? Wat zijn de consequenties als je je werkwijze aanpast, gaat het werk dan misschien langzamer?
Schiet in geen geval in de verdediging. Beter is het om te vragen wat de ander dan graag van je wil en waarom. Als je beter begrijpt waarom het voor de ander belangrijk is kan je voor jezelf beter beargumenteren of je er iets mee gaat doen.
"Je zegt dat je door mijn gedrag het gevoel hebt dat ik je niet serieus neem. Hoe kan ik je laten merken dat dat wél zo is?"

5. Doe iets met de feedback
Laat de feedbackgever weten wat je met zijn commentaar doet. Als je besluit er niets mee te doen, zeg je het ook.
"Ik heb gehoord wat je zei maar ik ben het niet met je eens. De reden is ...."
"Ik heb gehoord wat je zei en ik ben het met je eens. Volgende keer maken we vooraf afspraken over een zakelijk overleg. We gaan er samen heen en spreken onze rolverdeling nog even door."

Tips tot slot:
- Voel je de emoties opkomen, vraag dan een time-out om even bij te komen.
- Zet de zaak in perspectief: wat is het ergste dat er nu kan gebeuren?
- Blijf assertief, blijf luisteren en ga je niet meteen verantwoorden.
- Richt je eerst op het begrijpen van de boodschap. Je kunt daarna bedenken of je er iets mee gaat doen.
- Zie het als een verzoek, niet als een persoonlijke aanval of opdracht.

terug