Selectiemissers
1 December 2016Productiviteit kun je Ralf Knegtmans zeker niet ontzeggen. Naast zijn drukke baan als partner bij het 40-jarige executive search-bureau De Vroedt & Thierry, is hij ook bekend columnist en spreker, en schreef hij de afgelopen 5 jaar al een behoorlijke stapel boeken, zoals Toptalent: De 9 universele criteria; Diversiteit als uitdaging en Hoe word je ceo?.
In zijn nieuwe, recent verschenen boek Agile talent gaat hij op zoek naar hoe je in deze tijd het beste talent selecteert. Het levert een mooie en lezenswaardige ontdekkingstocht op, waarin hij onder meer een uitvoerige analyse geeft van wat er volgens hem nu nog vaak misgaat in selectieprocessen.
Hierbij daarvan een voorproefje, in 9 stappen.
#1. Het belang van IQ wordt overschat
‘IQ is de beste voorspeller van succes’, is al heel lang een bekend adagium in de personeelsselectie. Knegtmans ontkent dat belang dan ook niet. ‘Natuurlijk erken ik dat een goed stel hersens en gerenommeerde diploma’s waarde hebben. De factor IQ is zelfs een eerste graadmeter voor het vermogen van kandidaten om met verandering te kunnen omgaan. ‘
Maar, zegt hij: ‘Het is niet het hele verhaal. Ten eerste zijn de kandidaten die wij aan onze interviewtafel krijgen bijna allemaal erg intelligent. Met andere woorden: ze onderscheiden zich meestal niet op dit terrein. Ten tweede en nog veel belangrijker: als een hoog IQ niet gepaard gaat met de juiste drive en de juiste eigenschappen, blijkt het toch een beperkte voorspellende waarde te hebben.’
Het is dus een aardig startpunt, zegt hij, maar meer ook niet. ‘Bovendien worden andere vormen van intelligentie steeds belangrijker.’
#2. Het belang van ervaring en diploma’s wordt overschat
Niet alleen voor de factor IQ geldt dat er vaak een te groot en eenzijdig belang aan wordt gehecht. ‘Datzelfde geldt voor kennis en ervaring’, zegt Knegtmans. ‘Het is natuurlijk prettig als iemand de tricks & trades van een bepaald vak of een bepaalde rol goed beheerst. Maar zeer langdurige ervaring kan juist leiden tot een gebrek aan veranderingsvermogen en vernieuwingsdrang.’
‘Ervaring is allang niet meer zaligmakend’
En dat is funest in de huidige wereld, zegt hij. ‘Ervaring is allang niet meer zaligmakend.’ En datzelfde geldt voor studieresultaten. ‘We kennen allemaal voorbeelden van mensen die cum laude afgestudeerd zijn, maar toch matig succesvol zijn in hun maatschappelijke carrière. Omgekeerd zijn er ook legio voorbeelden van mensen die zonder diploma’s ongekend ver kwamen.’
Een bedrijf als Google hecht tegenwoordig niet voor niets weinig waarde meer aan diploma’s, zegt Knegtmans. ‘Een behaald diploma vertelt volgens het bedrijf betrekkelijk weinig over het aanwezige talent of doorzettingsvermogen (‘grit’). Het accent bij de selectie van agile talent ligt in de nabije toekomst dan ook niet meer alleen op de dingen die je nu beheerst, maar op het vermogen om de vragen en dilemma’s van morgen en overmorgen te begrijpen en op te lossen.’
3. De functie-eisen worden niet afgestemd op de context
Een derde reden dat veel selectietrajecten mislukken, is volgens Knegtmans dat ‘in veel selectietrajecten de specifieke situatie van het bedrijf en de eisen die dit stelt aan de kandidaat onvoldoende belicht worden.’
Enerzijds wordt er ‘onvoldoende nauwkeurig gematcht op de specifieke wensen en vereisten van het bedrijf en het team’, zegt hij, anderzijds wordt aangenomen ‘dat iemand die het bij het ene bedrijf fantastisch doet zich daardoor automatisch kwalificeert voor andere organisaties.’
Maar in de praktijk klopt dit lang niet altijd, zegt hij. Tijd dus om daar bij de selectie meer aandacht aan te geven.
4. Het interview is ongestructureerd
Een andere praktijkmisser is het bekende ongestructureerde interview, zegt Knegtmans. ‘Dit betekent dat de kandidaat serieus bevraagd wordt over van alles en nog wat, maar dat er van tevoren niet duidelijk en gedetailleerd genoeg is bepaald welke competenties, persoonskenmerken en drijfveren bij deze kandidaat wel of juist niet aanwezig zouden moeten zijn.’
Bovendien, schrijft hij, ‘bestaat bij deze manier van interviewen het risico dat op basis van een oppervlakkige eerste indruk vooral wordt gezocht naar de bevestiging hiervan. In jargon noemen psychologen dit fenomeen confirmation bias.’
Als je mensen wil interviewen, doe het dan gestructureerd, adviseert Knegtmans dan ook.
5. We selecteren niet op leren
Waar het vroeger vooral ging om het IQ van een kandidaat, gaat het nu vooral om het IQ en ook het AQ, de ‘aanpassingsintelligentie’ of ‘het aanpassingsvermogen’. ‘Of iemand kan leren en zich kan aanpassen wordt echt belangrijker dan kennis en ervaring’, aldus Knegtmans. ‘Dat is wel de hoofdboodschap van het boek.’
‘Snelle verandering en onzekerheid zijn de enige constante factoren in onze nieuwe wereld’, concludeert hij daaruit. ‘Strategisch aanpassingsvermogen, wendbaarheid of in Amerikaans jargon agility, wordt dan ook van cruciaal belang.’
Knegtmans stelt zelfs voor om aan de bekende STAR- of STARR-methodiek nog een letter ‘A’ toe te voegen, van aanpassing. ‘Reflectie is belangrijk, maar reflectie zonder daadwerkelijke implementatie van het geleerde is tamelijk zinloos.’
Maak je interviews dus ‘STARRA’, adviseert hij, en vraag ook hoe mensen zich hebben aangepast. Dat geeft namelijk pas echt zicht op de vraag of kandidaten ook agile zijn.
6. Er wordt niet gematcht op teamniveau
Een andere misser die Knegtmans in de praktijk vaak tegenkomt is dat te weinig wordt geselecteerd op teamniveau. ‘Dan vragen klanten mij bijvoorbeeld: breng me de beste kandidaat. Maar dan zeg ik: de beste kandidaat, oké, maar voor welk team? Want daar gaat het uiteindelijk om.’
Knegtmans verwijst naar ‘geautomatiseerde selectie-instrumenten die straks ook onderbouwde uitspraken kunnen doen over complementariteit en diversiteit’.
Volgens hem ligt het voor de hand dat er met zulke systemen meer aandacht komt voor selectie op teamniveau. ‘De selecteur van de toekomst krijgt dan niet alleen meer de vraag: ‘vind de beste man of vrouw in deze context’, maar: ‘stel het allerbeste en meest complementaire team samen dat in staat is om deze specifieke uitdaging op te pakken’.’
7. Er worden te weinig middelen gebruikt
De meeste selectieprocessen zijn sowieso gebaseerd op ‘een te beperkt aantal middelen’, aldus de auteur. Onverstandig, zegt hij, ‘omdat uit onderzoek blijkt dat gecombineerde inzet van tests en selectietechnieken leidt tot een forse toename van de voorspelbaarheid van toekomstig succes van kandidaten.’
Knegtmans verwijst hierbij naar onderzoek dat de Amerikanen Schmidt en Hunter in 1998 deden. In een meta-analyse, die een groot aantal wereldwijde onderzoeken uit de voorafgaande 85 jaar bevat, keken ze naar de voorspellende waarde (in jargon: predictieve validiteit) van verschillende selectietechnieken.
Hun conclusie: sommige selectietools hebben een behoorlijk hoge voorspellende waarde. Maar vooral in combinatie kunnen ze hun waarde bewijzen. ‘Analoog aan deze visie van Schmidt en Hunter pleit ik ervoor om daarnaast selectietools te betrekken die op betrouwbare wijze de drijfveren van kandidaten in kaart brengen. Dit zorgt voor een completer beeld van de kandidaat en diens mogelijk toekomstige gedrag.’
8. Mogelijke derailers worden niet (voldoende) onderzocht
Dat veel topmanagers in hun eerste jaar mislukken, heeft volgens Knegtmans te maken met ‘het onvoldoende meewegen van mogelijke ontsporingsrisico’s’, ook wel derailers genoemd.
‘In de gevallen waarin het dramatisch misging aan de top van een bedrijf, lag dit meestal niet aan een gebrek aan competenties van de topman’, zegt hij. ‘De drama’s bij Ahold, Vestia, Enron en Hogeschool Inholland’ maken volgens hem ‘pijnlijk duidelijk hoe belangrijk het is om (top)managers ook te screenen op persoonskenmerken en drijfveren.’
Hij noemt daarbij verschillende ‘alarmbellen’ die in een selectieproces een plek horen te hebben. Mensen die dingen nodeloos ingewikkeld maken, bijvoorbeeld. ‘Dan adviseer ik je om dieper te graven. In veel gevallen probeert iemand iets te maskeren of tracht hij zich beter voor te doen dan gerechtvaardigd.’
Knegtmans valt naar eigen zeggen ‘keer op keer op dat de allergrootste talenten zelden of nooit de neiging hebben om dingen overdreven ingewikkeld te maken, maar juist in staat zijn om dingen heel duidelijk en simpel te presenteren.’
‘Iemand die minachtend doet naar mensen die hij van minder niveau acht, is zelden een gelukkige keuze’
Een andere alarmbel vind je al bij de voordeur van het bedrijf, zegt Knegtmans. ‘Mij is herhaaldelijk opgevallen dat er kandidaten zijn die zeer voorkomend en aardig zijn tegen de persoon door wie ze geïnterviewd worden, maar nors, stug of ronduit onbeleefd tegen bijvoorbeeld de receptioniste. Graaf in zo’n geval dieper; iemand die minachtend doet naar de mensen die hij kennelijk van minder niveau acht en dus ook als zodanig behandeld mogen worden, is meestal geen gelukkige keuze.’
Vandaar dat Knegtmans altijd even bij de receptioniste checkt hoe de kandidaat zich gedragen heeft. Want ‘mensen die zonder onderliggende reden horkerig gedrag vertonen, zijn zelden geschikt voor leiderschapsfuncties’, zegt hij.
9. Er is geen goede onboarding
Niet helemaal een selectiemisser, want deze misser treedt pas op als de selectie achter de rug is. Maar toch gaat het juist vlak na die selectie vaak mis, constateert Knegtmans. Zo haalt hij een onderzoek van de SHRM Foundation aan waaruit blijkt dat maar liefst 50 procent van de extern aangetrokken topmanagers binnen de eerste 18 maanden mislukt.
Volgens Knegtmans moet onboarding vooral zijn ingericht op ‘effectief leren’. Bedrijven spenderen tegenwoordig vaak veel tijd en aandacht aan selectie, zegt hij, ‘maar als ze eenmaal aan boord zijn, laat het inwerkingsprogramma vaak te wensen over. Die goede man of vrouw redt zich wel, is dan de gedachte.’
Maar zo werkt het dus niet, stelt de auteur. ‘Stap één bij het behoud van talent is dus om ze eerst goed te laten landen bij je bedrijf.’ Hoe dat moet, daar kun je ‘boeken over vol schrijven’, zegt hij. ‘Zo is het bijvoorbeeld van belang om een persoonlijk onboarding-plan op te stellen, te zorgen dat de kandidaat over de juiste middelen kan beschikken, informele netwerken te ontsluiten en de specifieke bedrijfscultuur inzichtelijk te maken. Bovendien is het belangrijk om hier langer dan je zou denken aandacht aan te blijven besteden’, zegt hij.
Conclusie
Uiteraard zijn er legio andere voorbeelden waar het fout gaat, schrijft Knegtmans, ‘maar in mijn ogen zijn dit de belangrijkste en meest voorkomende missers bij selectie.’
De kosten van een mismatch zijn enorm
Volgens hem is het heel belangrijk om deze missers te kennen, en er iets mee te doen, want ‘volgens het Chartered Institute of Personel and Development zijn de kosten van een mismatch gelijk aan 2,5 keer het jaarsalaris van die persoon. Harvard Business School komt in een onderzoek zelfs uit op een bedrag dat tussen de 3 en 5 keer het jaarsalaris ligt, of zelfs 10 keer als de persoon in kwestie een zware specialistische of generalistische functie vervult aan de top van de organisatie.’