Personeelsbeleid overheid
14 Oktober 2009Volgens Dur wordt het personeelsbeleid binnen de overheid gekenmerkt door het op grote schaal gedogen van ondermaatse prestaties, het karig belonen van uitmuntende prestaties en een weinig inspirerend management. Alledrie zorgen ze ervoor dat de rek er bij het bestaand personeel grotendeels uit is en nieuw energiek talent voor het bedrijfsleven kiest.
Gedogen ondermaats presteren. Volgens Dur blijkt dat er binnen de (semi)overheid veel vaker gedoogd wordt dan binnen het bedrijfsleven: ‘Mensen werd in een enquête gevraagd hoe er wordt omgegaan met collega’s die ondermaats presteren. Binnen de publieke sector zeiden 29 procent van de mensen dat leidinggevenden zulke mensen gedogen, bij het bedrijfsleven was dat maar 17 procent. En we hebben het dan niet om mensen die een paar jaar van hun pensioen af zitten en niet meer kunnen meekomen, maar om werknemers jonger dan 35 jaar. Blijkbaar is er maar weinig druk bij leidinggevenden in de publieke sector om het team optimaal te laten presteren. Het voortbestaan van een bedrijfsonderdeel staat in de publieke sector nu eenmaal minder op het spel dan in het bedrijfsleven, hoewel de jaarlijkse kranten-ranglijsten van beste ziekenhuizen en scholen daar misschien wat verandering in brengt’.
Beloningen. Volgens Dur betaalt de overheid zeker bij aanvang van de carrière heel behoorlijk, maar zijn er daarna maar weinig mogelijkheden om in salaris door te groeien. ‘Er is wel sprake van prestatiegerelateerd belonen, maar het gaat dan vaak om een paar procent, ofwel een half maandsalaris. En het is jammer wanneer het verschil tussen minimaal en uitmuntend presteren slechts een half maandsalaris is. Bovendien kunnen we dit ons in de publieke sector niet langer veroorloven. De komende jaren moeten er veel uitstromers vervangen worden en een uitdagender personeelsbeleid is daarvoor echt één van de voorwaarden. De kwaliteit van het management is trouwens een andere factor. Van mensen die van de overheid overstappen naar het bedrijfsleven zegt 60 procent dat slecht management een belangrijke reden is, terwijl dat slechts voor 35 procent van de werknemers geldt die de omgekeerde weg bewandelen.´
Differentiëren. Potentiële verbeteringen hangen grotendeels samen met belonen. ´De enige mogelijkheid om door te groeien in salaris is vaak door leiding te gaan geven aan een afdeling. Maar dat is jammer om twee redenen: ten eerste is een goede vakman niet per se een goede leidinggevende, en ten tweede houd je hem daarmee af van waar hij echt goed in is.’
Een van de mogelijkheden is het differentiëren in periodieken. ‘Er zijn nog heel veel organisaties die werken met automatische periodieken, terwijl dat helemaal niet hoeft. In veel cao's staat dat je uitmuntend presterende werknemers best twee periodieken mag laten stijgen en de mindere broeders er niet op vooruit hoeft te laten gaan. Onbekendheid bij leidinggevenden met het fenomeen kan een oorzaak zijn van het achterblijven, maar ook angst voor onrust en onvrede is mogelijk. Overigens is die onvrede er nu ook wel, maar dan bij de mensen die goed presteren en zien ze daarvoor niet extra beloond worden ten opzichte van de onderpresteerders.’
Gefaseerd invoeren. Toch moet het personeelsbeleid volgens de kersverse hoogleraar niet meteen op de schop: ‘Ik kan hier wel een mening over hebben, maar wie weet zit ik er wel helemaal naast. Er is nog ontzettend weinig onderzoek beschikbaar naar gedifferentieerd belonen in de publieke sector. Daarom is het beter om bij bijvoorbeeld de helft van alle waterschappen een nieuwe beloningsmethode in te voeren, de effecten daarvan te meten en dan pas de rest te laten volgen. Anders blijft het weer hangen in ideeën en theorieën, terwijl we juist willen weten of het ook echt allemaal klopt.’