Omgaan met de baas
20 November 2010De baas heeft altijd de schuld als er iets fout gaat. Of hij er nu echt iets aan kan doen of niet: een ceo moet altijd de verantwoordelijkheid op zich nemen. Hoe moeilijk dat soms ook is, het zal de hem uiteindelijk geen windeieren leggen, zegt Bob Sutton, professor management aan de universiteit van Stanford.
Sutton haalt een onderzoek aan waaruit blijkt dat managers die de schuld op zich nemen voor een mislukking als krachtiger, competenter en sympathieker worden beoordeeld door hun ondergeschikten dan collega's die de verantwoordelijkheid bij fouten juist afschuiven. Uit een andere studie blijkt volgens Sutton zelfs dat de aandelenkoersen van een bedrijf waarin de topbestuurders de verantwoordelijkheid aanvaarden bij problemen het consequent beter doen dan bij ondernemingen waar dat niet het geval is.
Sutton schrijft in zijn artikel Why good bosses tune in to their people voor dat leidinggevenden zich voortdurend moeten realiseren dat ze bij alles wat ze doen zeer kritisch gevolgd worden. Bovendien zullen ondergeschikten in veel gevallen hun gedragingen kopiëren. Sutton betoogt dat het essentieel voor leidinggevenden is om continue voeling te houden met zijn of haar ondergeschikten. Het gedrag van de baas bepaalt immers voor een belangrijk deel het succes van de onderneming.
Sutton haalt in zijn artikel ook een Zweeds onderzoek aan waaruit blijkt dat voor 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk is. Mensen met een slechte baas hebben 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas, zo blijkt uit het onderzoek. Nog belangrijker dan bazen zijn dus goede bazen, concludeert Sutton.
Volgens Sutton is het voor leidinggevenden enorm beangrijk de te allen tijde de controle te houden. De leider moet bij zijn onderdanen altijd de schijn wekken dat hij alles onder controle heeft - ook al heeft hij dat zelden of nooit, zegt Sutton. Hoe je dat doe ? Door vertrouwen uit te stralen, zelfs als je in werkelijkheid weinig vertrouwen hebt en vol twijfels zit. Door niet te dralen met beslissingen: snelle beslissers wekken de illusie dat alles onder controle is. Door credits te nemen én te geven. Een geweldige kant van de baas zijn is dat je meestal te veel credits krijgt als je mensen hun werk goed doen. Ga dat niet uit de weg: wie veel credits krijgt, wordt als winnaar gepercipieerd, en winnaars worden gezien als mensen die dingen onder controle hebben. Maar, zegt Sutton: gééf ook veel credits aan je mensen, desnoods meer dan ze eigenlijk verdienen. Zo bevestig je je statuur als sterke leider.
Daarnaast is een baas een goede baas als hij ondubbelzinnig voor zijn mensen kiest en ‘voeling' met ze houdt. Dat doe je door ze ‘psychologische veiligheid' te bieden: ruimte om vrijuit te praten en discussiëren, dingen te proberen en fouten te maken zonder angst te worden gestraft. Een goede baas biedt zijn mensen ook bescherming - tegen de incompetentie, domheid en vooroordelen van collega-bazen en anderen die hun werk en welzijn kunnen ondermijnen - en daarmee de vrijheid om risico's te nemen en nieuwe dingen uit te proberen.
Een goede baas beschermt ook de tijd van zijn mensen, bijvoorbeeld door geen zinloze vergaderingen te houden. En tot slot maken goede bazen vaak een (klein) gebaar om hun respect en dankbaarheid over te brengen. Dat kan zo simpel zijn als ‘dank je' zeggen - volgens sommigen de meest genegeerde vorm van beloning.
Sutton schrijft in zijn artikel Why good bosses tune in to their people voor dat leidinggevenden zich voortdurend moeten realiseren dat ze bij alles wat ze doen zeer kritisch gevolgd worden. Bovendien zullen ondergeschikten in veel gevallen hun gedragingen kopiëren. Sutton betoogt dat het essentieel voor leidinggevenden is om continue voeling te houden met zijn of haar ondergeschikten. Het gedrag van de baas bepaalt immers voor een belangrijk deel het succes van de onderneming.
Sutton haalt in zijn artikel ook een Zweeds onderzoek aan waaruit blijkt dat voor 75 procent van het personeel omgaan met de baas het meest stressvolle deel van het werk is. Mensen met een slechte baas hebben 20 tot 40 procent vaker een hartaanval dan mensen met een goede baas, zo blijkt uit het onderzoek. Nog belangrijker dan bazen zijn dus goede bazen, concludeert Sutton.
Volgens Sutton is het voor leidinggevenden enorm beangrijk de te allen tijde de controle te houden. De leider moet bij zijn onderdanen altijd de schijn wekken dat hij alles onder controle heeft - ook al heeft hij dat zelden of nooit, zegt Sutton. Hoe je dat doe ? Door vertrouwen uit te stralen, zelfs als je in werkelijkheid weinig vertrouwen hebt en vol twijfels zit. Door niet te dralen met beslissingen: snelle beslissers wekken de illusie dat alles onder controle is. Door credits te nemen én te geven. Een geweldige kant van de baas zijn is dat je meestal te veel credits krijgt als je mensen hun werk goed doen. Ga dat niet uit de weg: wie veel credits krijgt, wordt als winnaar gepercipieerd, en winnaars worden gezien als mensen die dingen onder controle hebben. Maar, zegt Sutton: gééf ook veel credits aan je mensen, desnoods meer dan ze eigenlijk verdienen. Zo bevestig je je statuur als sterke leider.
Daarnaast is een baas een goede baas als hij ondubbelzinnig voor zijn mensen kiest en ‘voeling' met ze houdt. Dat doe je door ze ‘psychologische veiligheid' te bieden: ruimte om vrijuit te praten en discussiëren, dingen te proberen en fouten te maken zonder angst te worden gestraft. Een goede baas biedt zijn mensen ook bescherming - tegen de incompetentie, domheid en vooroordelen van collega-bazen en anderen die hun werk en welzijn kunnen ondermijnen - en daarmee de vrijheid om risico's te nemen en nieuwe dingen uit te proberen.
Een goede baas beschermt ook de tijd van zijn mensen, bijvoorbeeld door geen zinloze vergaderingen te houden. En tot slot maken goede bazen vaak een (klein) gebaar om hun respect en dankbaarheid over te brengen. Dat kan zo simpel zijn als ‘dank je' zeggen - volgens sommigen de meest genegeerde vorm van beloning.
Bron: Kluwer Management