De nieuwe (?) jas van HR

De relatie tussen HR en de business is een continu onderwerp van gesprek. Jan Tjerk Boonstra is ervan overtuigd dat HR de slag alleen kan maken als ze die link naar de business echt legt, en ook de daartoe benodigde competenties ontwikkelt. Het gaat dan om zaken als analytisch vermogen, organiserend vermogen en organisatiesensitiviteit. Het waarmaken van die nieuwe rol is geen sinecure.

Voor Jan Tjerk Boonstra, Principal Consultant bij de Human Capital Group , is het evident dat HR écht aansluiting met de business moet zoeken: ‘HR staat onder druk om meer toegevoegde waarde te leveren. Je moet impact hebben op de resultaten en de performance. Ik vind dat logisch, want organisaties moeten slagvaardiger en wendbaarder worden. Dat is geen marketingtaal, dat is de harde realiteit. De omgeving is veel grilliger dan vroeger. Er zijn heftige bewegingen: inkrimping,
fusies, integratieproblematiek. Bedrijven moeten dus steeds sneller kunnen schakelen en hebben mensen nodig die dat kunnen waarmaken. Het gevolg is dat je profiel als HR-professional enorm verandert en dat de link tussen HR en de business steeds sterker wordt.

Een belangrijke consequentie van die sterkere link is dat HR veel meer dan vroeger moet begrijpen wat het bedrijf aan het doen is. Je moet bedrijfskundige kennis hebben en je moet kennis hebben van de primaire processen van je eigen organisatie. Het is nog steeds erg leuk als je alles weet van het motiveren van medewerkers, maar bedrijfskundige kennis wordt steeds belangrijker. De toekomstige HR-professional is meer een organisatiekundige. Het draait niet meer om kennis van
de WIA of om de administratiekant; dat kun je allemaal inhuren. Veel werk aan de onderkant van de piramide van Ullrich zal in toenemende mate worden uitbesteed. En HR voegt vooral waarde toe in het snappen waar de organisatie mee bezig is. HR moet de cultuur aanvoelen, en dat kun je van een externe niet zo goed verwachten

Het allerbelangrijkste om je als business partner te onderscheiden van de gemiddelde P&O ’er is dat de business partner de analyse kan maken van de vraag: “Zijn we in staat onze strategie goed te realiseren?” Hij kan die vraag vertalen naar onderliggende vragen: “Moeten we mensen kwijt?” “Welke mensen hebben we nodig?” “En hoe vinden we die?”’ 
 

Nieuwe competenties. Bij zo’n nieuwe rol horen natuurlijk ook andere competenties. Wat zijn de voornaamste competenties die de HR-professional nodig heeft om die rol van business partner optimaal te ‘pakken’? Boonstra: ‘Het gaat in de toekomst veel meer om strategische en conceptuele competenties. Je moet op de langere termijn een beeld hebben waar het naartoe gaat met het bedrijf. Je moet dus beschikken over analytisch vermogen, over conceptueel vermogen, over samenwerkingsvermogen en over organiserend vermogen. Ook moet je initiatief kunnen nemen. Verder zijn beïnvloedingsvaardigheden belangrijk. Je moet veel meer dan vroeger gevoel krijgen voor politieke verhoudingen en voor het beïnvloeden van stakeholders. Dat betekent
ook dat je moet beschikken over organisatiesensitiviteit: je moet aanvoelen waar je
toegevoegde waarde kan zitten.’

Het gaat –zoveel is duidelijk– om een forse verandering. En het waarmaken van die nieuwe rol is geen sinecure. Boonstra: ‘Er is een groot verschil tussen business partner als positie en business partner als rol. Dat eerste staat gewoon op je visitekaartje. Dat laatste moet je verdienen. 

Ik zie dat het te vaak blijft hangen bij alleen die naam op het visitekaartje. Om de slag succesvol te maken moet je onderkennen dat het gaat om echt andere competenties en echt andere mensen. In veel gevallen zal de huidige HR-professional helemaal niet de ontwikkeling naar business partner kunnen maken.’

Zodra je werkelijk gaat aanhaken bij de strategische doelen, kom je als HR ook veel meer in de wind te staan. Zijn er in dat nieuwe spanningsveld ook risico’s voor HR? Jazeker, vindt Boonstra: ‘Het afbreukrisico wordt groter. Als je wordt gezien als iemand die verstand heeft van ondernemerschap en het lukt niet, dan ben je ook medeverantwoordelijk voor het mislukken. De omloopsnelheid van HR-managers wordt groter doordat hun rol in de business zichtbaarder is en ze dus ook sneller kunnen mislukken.’

Medeverantwoordelijk Voor een deel gaat het maken van de slag naar business partnership ook om een beweging van een wat meer faciliterende en uitvoerende rol naar een zelfbewuste rol met impact. Hoe maak je die beweging? Boonstra vindt: ‘Het begint ermee dat je je medeverantwoordelijk voelt. Vervolgens moet je de durf hebben om dingen in beweging te zetten en daarna moet je autoriteit en gezag hebben zodat er naar je geluisterd wordt.

Naar je board toe ben je als HR-professional misschien wel de meest geëigende persoon om als kritische buitenstaander naar de organisatie te kijken. Als iemand iets kan zeggen over de interne cultuur en het verandervermogen van de organisatie is dat HR wel. We hebben daar echt verstand van.

Als je kijkt naar een vraag als “hoe is het met ons aanpassingsvermogen”, dan heb je echt HR nodig. Logistiek, ICT en financiën hebben die competenties niet. Toch zie je heel vaak dat HR die rol naar de board nog niet pakt. Naar de lijn laten we die waarde al beter zien. Daar kun je ook direct helpen met bijvoorbeeld persoonlijke coaching en concrete problemen op afdelingsniveau. De meeste waarde wordt op dit moment toegevoegd op dat middenmanagementniveau. Maar de volgende stap moet zijn dat we op boardniveau in staat zijn om een werkelijk bijdrage te leveren aan het realiseren van de strategische doelen.’

Je moet als HR haarfijn aanvoelen waar je toegevoegde waarde in jouw concrete situatie zit. Want hoe je die toegevoegde waarde definieert verschilt per organisatie en situatie. Op de vraag wat uiteindelijk nu het allerbelangrijkste is voor HR om de slag naar een volwaardig business partnership te maken antwoordt Boonstra: ‘Het belangrijkste is dat board en managers het gevoel hebben dat je ze helpt en niet dat je ze hindert. Je benadering moet zijn dat alles in co creatie gebeurt. In de praktijk gaat het op dat punt nog steeds vaak niet goed.’

Bron:Human Capital Group